一位专家曾经说过一句名言，你永远不应该让危机白白浪费掉，因为它创造了一个机会，让你去做你以前认为自己做不到的事情。
或者，正如 Petfood Forum CONNECT 2020 主讲人 Bonin Bough 在谈到今年时所说的那样：“独特的是，我们在没有打破自己的情况下就被打破了，现在我们必须问自己，我们如何重塑自己？”
他的演讲是关于“hackonomy”，即如何通过破坏事物来创造价值——多亏了 COVID-19，破坏为我们完成了。 “我从没想过我们会面临今天所面临的情况：一场大流行病不仅影响了我们的业务，而且从字面上打破了我们与消费者互动的方式，打破了我们实际交易的方式，并最终改变了我们潜在的方式增长，”消费品和营销专家 Bough 补充道。
这一概念似乎在今年变得普遍，在危机期间可能比其他所有危机都多，而且大部分重点都放在了从 2020 年吸取的经验、成果和教训上，以更好地创新。 这包括最近在其他虚拟活动中发表演讲的两位专家，他们的建议似乎很适用于宠物食品的开发和业务。
创新也意味着接受失败
Story Arc Consulting 的创始人兼总裁 Steven Lerch 是 Google 的前高管，他在 2020 年 10 月 21 日的虚拟家禽技术峰会上分享了他当时的经验和见解以及其他例子。他对创新的定义是：“为了对我来说，这只是两件事之一：它是我们作为人类如何做出选择来改变我们周围的世界，或者它是我们作为人类如何对我们周围的世界变化做出反应。”
对于如何创新，勒奇给出了三个建议：
1.创新无处不在。 他的例子包括公司早期在谷歌的一名助理，他提出了一个想法——并被允许开发和执行——为“谷歌人”创建一个公交程序，让他们在加利福尼亚臭名昭著的糟糕交通中上下班。 该计划一直在发展（至少在 COVID-19 之前），使员工无需开车，这样他们就可以工作、与朋友或家人见面，或者只是睡觉。
Lerch 提出了一系列与该示例相关的问题：贵公司的任何员工都知道如何处理一个疯狂的想法吗？ 他们会感到被授权和支持吗？ 他们是否知道如何进行、向谁提问、如何制定预算草案等？ 如果这些或类似问题的答案是否定的，您可能会错过多少好主意？
2. 启动、学习、改进。 Lerch 称这是推动创新的最有价值的哲学，他强调无论您尝试什么新事物（产品、方法、流程等），始终将其视为第一版，并且知道您必须不断改进和改变它。 具体来说，从其他人那里获得反馈，即使只是在您的组织内部，也是关键。 “不要让你的想法在脑海中盘旋数月； 拿出一些东西供人们提供反馈，”勒奇说。
他举了另一个谷歌的例子：谷歌眼镜，第一个原型只用了 45 分钟就建成了。 虽然它非常大、笨重并且有大量的电线进出，但至少创新者有一些东西可以让人们触摸、感受、看到并提供反馈。 尽管谷歌眼镜在经过改进并投放市场后最终失败了，但谷歌发现了增强现实的其他用途，以及他们从与眼镜合作中学到的东西。 换句话说，勒奇说，创新意味着接受失败并从中学习。
3.有意义的使命。 “领导者激励团队创新的最强大工具之一就是将他们的日常任务与组织的使命联系起来，”Lerch 说。 在这次对家禽业成员的演讲中，他指出，这对业内组织来说应该很容易，因为他们的使命基本上是养活全世界。
这很容易转化为宠物食品行业，我认为：我们的使命是喂养全世界心爱的伴侣动物。
可持续性就是创新
在 Pet Sustainability Coalition 主办的网络研讨会上，战略和创新咨询公司 Popup Think Tank 的创始人兼首席执行官 Tim Schuster 介绍了有关可持续创新的信息和技巧。 在介绍这个话题时，他解释说，对他来说，可持续性——或努力实现可持续发展——就是创新。 正如他在哈佛商业评论文章中所引用的那样：“可持续性是创新的源泉。”
此外，Schuster 说，在不考虑环境和可持续影响的情况下交付价值（例如通过产品）和获取价值作为回报（如利润）不是创新； 这是剥削。 “很快，’可持续创新’将被认为是多余的，”他评论道。
承认创新是一项艰苦的工作，Schuster 提供了他自己的开始技巧：
4.从约束开始. “创造力喜欢约束，”他说。 这些可能是您所处的情况或背景，需要满足的特定需求或有限的资源。 “我们的思想喜欢一个环境，”舒斯特补充说，这并非巧合，可持续性提供了。 “创新很少源于舒适、安全或可预测的状态； 它通常是迫于需要，我们的背靠墙。” （如果 2020 年不代表“我们背靠墙”，我不知道是什么！）
创新也经常自下而上出现，因为那些在“前线”或直接与客户打交道的人拥有最好和最直接的洞察力——对需求和痛点的直觉。
5. 创新不是我们的事。 Schuster 说，这甚至不是一个有用的词，因为它常常导致某人只是在做一些没有价值的新事情。 当消费者使用产品/服务/任何东西时，就会产生创新； 真正的创新真正关乎价值。 有时，该值完全违背逻辑。 作为例子，舒斯特提到了红牛、维基百科、星巴克、戴森吸尘器、麦当劳，甚至是蓝色牛仔裤。 当时，他们的“推销”毫无意义，很可能会被嘲笑，但事后看来，他们确实奏效了，因为他们为消费者提供了价值。 “事后看来，不合逻辑的事情往往看起来合乎逻辑，”他说。
作为此提示的一部分，舒斯特评论说“创新是一项团队运动。” 创造欢迎和包容的工作场所文化对于可持续创新至关重要——这与勒奇关于创新来自任何地方的第一个建议相吻合。
一个模式：面试创新
Schuster 的最后一个建议是 Lerch 的第二个建议的变体，Schuster 将其描述为“拥抱修补和测试的心态”。 知道某事是否会增加价值的唯一方法——即使（尤其是）如果它看起来不合逻辑——就是创造它、测试它、改进它。 他推动采访成为获得洞察力不可或缺的工具。 Schuster 说：“面试向我们展示了如何更喜欢他们的问题而不是我们自己的解决方案，”因为这个过程会带来更好的解决方案。
他提供了一个模型：询问产品或解决方案是为谁提供的以及它如何增加价值（即建立一个假设）。 通过构建原型来测试它，然后使用以下面试问题获得反馈：
- 您喜欢原型的哪些方面？ 您希望有什么不同，或者您希望什么不存在？ 如果它做了________怎么办？ （请他们填空。）
最后，至关重要的是，听听什么 不是 在接受采访时，舒斯特总结道。
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